ポーター・ファイブ・フォース・モデル(マイケル・ポーター・ファイブ・フォース・モデル)は、ポーター・コンピタンス・モデルとも呼ばれています。

5つの力分析モデルは、1980年代初頭にマイケル・ポーターによって提案され、企業戦略の策定に広範囲に及ぶ影響を与えました。 競争戦略の分析は、顧客の競争環境を効果的に分析することができます。

1. サプライヤーの交渉力

（Bargaining Power of Suppliers)

供給側は、主に入力要因の価格を高め、単位価値の質を低下させる能力を通じて、業界の既存の企業の収益性と製品競争力に影響を与えます。 供給側の強さは、主に、供給側が提供する入力要素の価値が購入者製品の総コストのより大きな割合を構成する場合、買い手製品の製造プロセスに重要な場合、または購入者製品の品質に深刻な影響を与える場合、買い手に対する潜在的な交渉力を大幅に強化します。 一般に、供給側グループは、以下の条件を満たす、より強力な交渉力を持っています。

- 供給側産業は、市場競争の激しい競争に耐えることなく、より強固な市場ポジションを持つ企業によって制御され、その製品の多くの買い手は、すべての個々の買い手が供給側の重要な顧客になる可能性は低いです。

- 供給側企業の製品は、買い手が変換または変換コストが高すぎるか、または供給側のエンタープライズ製品と競合する代替品を見つけるのが難しくなるという特徴があります。

- 供給側は、買い手が後方統合または統合が困難な前方統合または統合(産業チェーンの垂直拡張能力)を容易に実施することができます。

2. 購入者の交渉力

 (Bargaining Power of Buyers)

購入者は、主に価格を押し下げ、より高い製品やサービスの品質を要求する能力を通じて、業界の既存の企業の収益性に影響を与えます。 一般に、次の条件を満たす購入者は、強力な交渉力を持っている可能性があります。

- 購入者の総数は少なく、各購入者は売り手の売上の大部分を占める大きな購入を持っています。

- 売り手の業界は、比較的小さな企業の膨大な数で構成されています。

- - 購入者は基本的に標準化された製品を購入し、同時に複数の売り手から製品を購入すると、経済的に完全に実行可能です。

- - 買い手は後方統合を達成する能力を持っていますが、売り手は前方統合を行う能力を持っています。

3. 新規参入者の脅威

（Threat of New Entrants）

新しい参入者は、新しい生産能力と新しい資源を業界にもたらしながら、既存の企業との原材料と市場シェアの競争が起こる可能性があり、最終的には、既存の企業の収益性の低下につながる可能性があり、深刻な場合には、これらの企業の生存を危険にさらす可能性があります。

競争的参入の脅威の深刻さは、新しい分野への参入障壁の大きさと、既存の企業が参入者に対してどのように反応するかの2つの要因に依存します。

参入障壁には、規模の経済性、製品格差、資本ニーズ、変換コスト、販売チャネルの開放、政府の行動と政策(例えば、国家統合バランスで統一された石油化学企業)、規模に支配されないコストの欠点(例えば、企業秘密、生産供給とマーケティングの関係、学習と経験曲線効果など)、天然資源(冶金産業による鉱物の所有など)、地理的環境(例えば、造船所が沿岸都市にのみ建設できる)など、いくつかの障害が複製または模倣によって突破することは困難である。

参入者に対する既存の企業の反応は、主に報復措置の可能性の大きさであり、関係メーカーの財務状況、報復記録、固定資産の規模、産業の成長速度などに依存すると予想される。 要約すると、新しいビジネスが業界に参入する可能性の大きさは、参入者が潜在的な利益、コスト、およびリスクの相対的なサイズを主観的に見積もる方法によって異なります。

4. 代替品の脅威

 (Substitutes)

同じ業界または異なる業界にある 2 つの企業は、競合する代替品として製品を生産し、代替品から派生した競合が、業界内の既存の企業の競争戦略にさまざまな形で影響を与える可能性があります。

第1に、既存の企業製品の販売価格と収益性の向上は、ユーザーが容易に受け入れることができる代替品の存在によって制限されます。

第2に、代替生産者の侵入により、既存の企業は、製品の品質を向上させたり、コストを削減して販売価格を下げたり、製品を特徴付けたりする必要があります。

第3に、代替生産者の競争強度は、製品購入者の変換コストの影響を受けています。

要約すると、代替品の価格が低く、品質が高く、ユーザー変換コストが低いほど、競争圧力が強くなり、代替品の生産者からの競争圧力の強さは、代替品の売上成長率、代替業者の生産能力、収益性の拡大を調べるだけで記述できます。

5. 競合他社との競争の程度 

(Rivalry)

ほとんどの産業における企業は、相互の利益が密接に結びついており、企業全体の戦略の一部である企業競争戦略の目的は、競合他社に対する優位性を得るために企業を目標とし、したがって、実装は必然的に紛争と対立現象を生じ、これらの紛争と対立は、既存の企業間の競争を構成する。 既存企業間の競争は、多くの場合、価格、広告、製品プレゼンテーション、アフターサービスなどに表示され、その競争強度は多くの要因に関連しています。

実際、5つの力解析モデルの実践的応用については、多くの議論がなされている。 より一貫した見解は、このモデルは、実用的な戦略的ツールよりも理論的な思考ツールである、というものです。

このモデルの理論は、次の 3 つの仮定に基づいています。

1、ストラテリストは、業界全体の情報を得ることができますが、現実には明らかに困難です。

2、業界間の競争関係のみであり、協力関係はありません。 しかし、現実には、企業間の様々な協力関係があり、必ずしもあなたが死ぬと私は競争関係を生きていない。

3、業界の規模は固定され、したがって、より大きな資源と市場は、ライバルのシェアを獲得する場合にのみ保持されます。 しかし、現実には、企業は、多くの場合、より大きなリソースと市場を得るために、ライバルを食べるのではなく、大きなビジネスケーキを作るために彼らのライバルと協力しています。 同時に、市場は継続的な開発と革新を通じて容量を増やすことができます。

したがって、ポーターの競争力モデルを実践に効果的に適用するためには、現実には存在しない3つの仮定は、オペレータが無力または無分別になります。

ポーターの競争力モデルの意義は、5つの競争力の闘争には、コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略という3種類の成功戦略が含まれています。

ポーター・ファイブ・フォース・モデルは、さまざまな要因を1つのシンプルなモデルにまとめ、業界の基本的な競争状況を分析します。 5つのパワーモデルは、サプライヤーとバイヤーの交渉力、潜在的な参入者の脅威、代替品の脅威、そして同じ業界の企業間の競争から生じ得る最後のポイントの5つの主要なソースを特定します。

競争戦略は、ある意味では、企業が産業の魅力を決定する競争ルールの深い理解から生じています。 競争の法則は、国内または国際を問問って、製品の生産またはサービスの提供にかかわらず、これらの5つの競争の力に反映されます。 したがって、ポーター・ファイブ・フォース・モデルは、企業が競争戦略を策定する際に頻繁に使用する戦略的分析ツールです。